持續更新的IP形象是迪斯尼保持長盛不衰的核心原因。迪斯尼以強大的內容創造力，通過電影、動註冊香港商標畫片等多種形式，將IP形象滲透到不同年齡段的受眾心目中，尤其對於兒童的動漫形象浸潤，培養起從孩提時代就懷揣迪斯尼夢想的消費群體，這種浸潤式陪伴使迪斯尼的消費者培育，從兒童期延續至成年乃至中老年，從而決定瞭迪斯尼依靠IP產生的強大的顧客黏性。
為瞭保證不斷有新的IP形商標查詢台灣象推出，迪斯尼集團收購瞭皮克斯、盧克斯和漫威動畫，借助專業內容創造者的力量為迪斯尼持續不斷的輸出新內容，推出新的動畫形象。從早期的米老鼠唐老鴨，到小熊維尼，再到冰雪奇緣，迪斯尼不斷推出的動畫電影每年都會形成熱點，有的成為超級IP，從而形成長久的影響力。IP形象的持續創新，也成為迪斯尼主題樂園、迪斯尼酒店內部產品、遊戲、衍生產品等創新的來源，相關產品同步更新，從而保證迪斯尼的產品體系可以持續更新，以保持對遊客的持久吸引力。
反觀國內主題公園，在內容方面的創造性不足，缺乏知名IP，國內原有的西遊記、紅樓夢等IP雖引發瞭當年的西遊記宮和大觀園建設熱潮，台中商標申請流程但缺乏持續創新的雷同產品最終難免走向衰敗。
圍繞核心構建相互促進的企業生態圈，形成多元化收入，是迪斯尼盈利能力強的根本原因。迪斯尼的核心產品，是持續創新的影視IP，圍繞IP，迪斯尼開發所有關聯產品和業務，形成各產品和業務間相互促進的良性關系。迪斯尼目前形成的媒體網絡、影視娛樂、互動媒體、消費品、樂園及度假區業務，構建瞭圍繞影視IP的制作、發行、播出、分銷、電商平臺、遊戲、衍生產品、酒店、樂園等系列產品，各產品間互為支持，互相促進，從而保證商標申請類別瞭迪斯尼IP資源的最大化利用。
通過以IP為核心的生態圈構建，迪斯尼也由此建立起持續的發展能力和極高的進入壁壘，使競爭對手難以模仿。多元化業務使得迪斯尼的收入構成多元，也使得迪斯尼的收入利潤遠高於一般的主題公園型企業。2017年第2季度，迪斯尼公司133.36億美元的營收中，主題公園及度假區業務僅占總營收的32.3%，對迪斯尼公司收益貢獻最大的是媒體網絡，占總營收的44.6%，影視娛樂占15.3%，互動媒體和消費品占7.9%。迪斯尼多元的收入渠道，既是企業盈利的不二法寶，同時也降低瞭企業運營的風險。
相較於迪斯尼多樣的業務和多元化收入，國內主題公園在產品開發方面相對簡單，導致收入結構相對單一，過於依賴主題公園門票收入本身，既降低瞭企業的盈利能力，也導致企業抗風險能力較差。國內優質主題公園，大多形成瞭獨有的盈利模式，如海昌的“動物+公園”，華僑城的“地產+公園”，宋城的“演藝+公園”等，但旅遊衍生品及關聯產品的開發仍相對較弱。如海昌海洋公園，公園門票收入占總收入的86.6%。
除收入結構的差異，國內主題公園的營收與迪斯尼相比仍差距巨大。2016年，迪斯尼556億美元的營收，是華僑城的10.4倍，宋城的139.6倍，海昌的223.8倍。國內主題公園的IP形象打造、關聯產品開發和盈利能力拓展問題值得深入探索。
成熟的運營管理模式和生產快樂的服務理念，是迪斯尼保持長久吸引力和顧客黏性的重要原因。作為全球第一傢主題公園，迪斯尼在六十多年的發展中已經形成瞭從選址、市場調研、策劃、建設到運營管理的成熟模式以及在實踐中不斷完善的制度，從而保證瞭迪斯尼能在變化的市場環境中保持卓越發展。善於把握遊客需求，以生產快樂為服務要商標註冊費義，通過科學的人力資源管理，將迪斯尼的員工變成迪斯尼樂園歡樂情境的一部分，員工停留於特定的表演場景中，為遊客提供浸潤於迪斯尼歡樂氛圍的周到服務，為遊客提供完美的旅遊體驗。
迪斯尼的成功是持續的內容創新，完善的產業鏈條，精益的運營管理模式和細致入微的服務體系共同作用的結果。國內主題公園的建設，急需擺脫跟風式建設的弊病，把握市場需求，將內容創造與科技應用相結合，並以此為核心形成可持續發展的商業模式，才能不斷提升國內主題公園的國際競爭力，早日形成與迪斯尼相媲美的世界級主題公園品牌。(中新經緯APP)
【專傢簡介】吳麗雲，中國旅遊研究院產業所副研究員，博士後合作導師。北京（樓盤）工商大學兼職碩導、國傢財政部PPP項目專傢庫專傢、國傢現代農業莊園專傢咨詢委員會專傢、北京市優秀青年骨幹教師。
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（責任編輯： HN666）
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